Gabe Newell (Гейб Ньюэл): как тикает Valve

Gabe Newell — как тикает Valve

Valve является одной из самых успешных игровых компаний в мире. Steam — многопользовательская платформа онлайн дистрибьюции игр насчитывает 65 миллионов пользователей. На этой неделе на конференци CES компания  анонсировала партнеров разработчиков аппаратного обеспечения для одного из наиболее амбициозных начинаний: линейку альтернативных консолей под управлением линуксоподобной Steam OS .

Что делает Valve успешной компанией? Еще в Ноябре глава Valve и сооснователь Gabe Newell поведал об этом Andrea Peterson (журналист Washington Post) красочную историю. Gabe Newell считает, что привлечение и удержание талантливых программистов и дизайнеров — это ключевой фактор в успехе фирмы, и объясняет, как работает стратегия компании. Это интервью, первая часть из двух, было слегка отредактировано для большей ясности.



Andrea Peterson: Можете ли вы рассказать мне о компании и почему она работает именно так?

Gabe Newell: Компания выросла из размышлений о том, как соответствовать специфическим бизнес-задачам, которые будут перед нами возникать. Это что-то вроде ситуации из хороших/плохих новостей, что индустрия так быстро меняется. Если посмотреть на требования в состоянии покоя, как на искусство, от поколения одних игр к другим, мы увидим радикальные перемены. Нам нужны люди, которые умеют хорошо адаптироваться, потому что то, что делает вас лучшим в мире в одном поколении игр, будет совершенно бесполезным в следующем. Так что специализация в играх это что-то вроде врага для будущего. Мы должны были думать о том, что если мы хотим жить в таком стремительно меняющемся бизнесе, то нам как-то надо избежать стандартизирования набора методов производства, из-за которых мы не сможем адаптироваться к тому, что произойдет дальше.

Также, предельно ясно, что существует большая разница в продуктивности между хорошими людьми и великими людьми. Так что нам надо было выяснить, почему эти люди пришли бы именно сюда, а не отправились работать в другую компанию или начали свой стартап. И мы должны были построить ясную модель того, как Doug [давний сотрудник Valve, который общается с прессой и который был в комнате во время интервью] мог бы стать лучше, именно потому, что он здесь, а не ушел и не начал свою «сольную карьеру».

Эти требования заставили нас отказаться от должностей, организационной структуры и всего такого, потому что они приносят пользу лишь в краткосрочной перспективе, в долгосрочной только вредят.

Для людей, которые начали карьеру здесь, это уже привычное дело, но у пришедших из других индустрий, порой, случается культурный шок. Так что нам нужен какой-то сигнал для этих людей, чтобы убедить их в том, что это на самом деле полезный набор методов для того, что мы делаем.

Вы можете привести пару примеров?

 Например, мы не ведем учет отпусков и больничных — мы просто говорим людям, что мы доверяем им в принятии всех этих решений, конечно, мы собираемся доверять им управление их собственным временем. На самом деле это довольно незначительный вопрос, как много времени люди проводят в отпусках или на больничном. Но это действительно важно для тех, кто, как говорится, вышел из Голливуда. Когда говоришь им это — и это действительно правда — это кажется полезным для их вовлечения в начало понимания работы компании. Это что-то вроде завлекалки, как стол на колесах, но это действительно предназначено для создания лучших условий для решения набора высокотехнических задач, которые быстро изменяются в течение долгого времени.

Так, если кто-то становится менеджером группы X, работники начинают противостоять ему, если X это не то, что вы хотите сделать  в следующем раунде игр. Вы не хотите, чтобы они погрязли в этом противостоянии — вы хотите, чтобы они узнали, что быть действительно хорошим в дизайне уровней Half-Life это даже близко не то же самое, что придумать как спроектировать социальную мультиплеерную игру. Вы заставляли их считать, что они — организация и к чему-то привязанная должность, в то время как ключевым вопросом является продолжать следовать за тем, куда ведет заказчик.


Вы упоминали ранее Doug. Он рассказал действительно интересный анекдот о том, как он пришел работать в Valve. Он сказал, что работал в качестве бренд-менеджера в Sierra Online и думал перейти в Microsoft. Но когда вы пригласили его на обед, зашли вместе в офис на три часа, он вышел оттуда уже с предложением о работе. Это, кажется, свидетельствует о подходе Valve приносить в процесс индивидуальный талант. Что Вы сказали Doug’у?

Я не думаю, что я пытался сказать Doug’у так же много, как хотел показать ему, как это должно быть. Те люди, которые успешны здесь, это люди, которые любят работать и доводить работу до конца, и при этом чувствуют сотрудничество, и знают, что они будут работать с людьми, которые будут помогать им быть лучше в том, что они делают. Так что, я думаю,  я скорее пытался придумать не какой-то когерентный аргумент, а просто хотел сказать «Вот так все было бы, если бы ты был здесь; это то самое, что ты бы хотел испытать? Видишь ли ты меня как человека, который собирается тебе помочь делать то, что тебе хочется делать — только в большей степени?» Так что, думаю, что это, возможно, даже больше, чем то, на чем я фокусировался, пытаясь рассказать ему о преимуществах, правильно?

Люди дожны верить в обещания, которые вы даете, не важно, сотрудники это или клиенты. Все понимают, что вы хотели сказать «наши сотрудники это наш самый ценный актив» до той точки, где даже если это действительно правда, они не начнут вам верить, пока вы не заслужите этого — то же с клиентами. [Сотрудники] действительно смотрят на целостность взаимодействий с течением времени и только потом решают, могут ли они вам доверять и, что вы действительно пытаетесь помочь им стать лучшими или более ценными, что это хорошее место для них и их семей на следующие десять лет и так далее.

Все это звучит очень хорошо, но до тех пор, пока они не испытают это обещание пару раз, они не поверят, что именно стоит за обещанием. Так что мы это осознаем. Вам действительно нужно быть кристально честным, давая такие обещания, как Doug’у, вашим клиентам, вашим партнерам и и понимать, что они вас проверят.

 

Как вы организовали компанию, чтобы сохранить хорошие таланты?

Существует много примеров того, что действительно талантливые люди не вписываются в жесткие рамки. Это часто является причиной того, почему они так хороши. Например, Ken Birdwell был одним из первых людей здесь и он был бакалавром изобразительных искусств — он художник — и еще так случилось, что он неплохо программировал. В любой другой компании ему бы пришлось вписываться в жесткие рамки существующей структуры, но если вы посмотрите на класс задач, которые он может решить, такие как анимации, моделирование и программирование, то он может найти решение, которые другие люди не могут. 

Он может вникнуть в эти классы проблем и может сказать, как именно нужно проектировать, чтобы решить проблемы реализации здесь, или здесь и эти решения будут совершенно не такими как у других людей. Так что вы видите снова и снова, особенно в космосе, где все развивается быстро: Старый путь действия в следующий раз будет неправильным. Люди, которые постоянно смотрят на возможности делать что-то новое, это также люди, которым не помогут должности — должности создают ожидания специализации и фокуса, которые не помогут в создании лучшего возможного опыта для клиентов. Даже если они и сделают это, это сработает только в одной точке времени.

Так что, да, есть преимущества в том, чтобы приделать тэг к чьему-то имени и сказать, что они делают X — но мы поняли, что есть и недостатки в долгосрочной перспективе; и люди, которые наиболее успешны в создании ценного для наших клиентов — это люди, которые могут внести свой вклад в общее дело разными способами.

Наши лучшие люди в общении с клиентами это не те люди, которые могли бы называться «маркетинговыми коммуникациями». Часто они проводят основную часть своего времени в написании кода или создании артов — они, так часто случается, очень талантливые люди в этом своем направлении. Им живется веселее, когда они могут испытать на себе разные роли.

 

Как вы стимулируете сотрудников, чтобы они оставались в Valve?

Мы провели много времени пытаясь помочь людям понять, как компания дает компенсации — чтобы этот процесс был прозрачным. Они не хотят проводить все свое время в попытках выяснить как играть в системе, они просто хотят быть уверенными, что если они создают ценность, то это обоснованный, честный и прозрачный способ получить доллары для себя и своей семьи.

Много раз мы просто спрашиваем людей. Мы говорим: «Мы хотим, чтобы вы были здесь и через десять лет тоже, так что нам надо сделать, чтобы вы не потеряли смысл быть здесь?» И часто ответы на этот вопрос были уникальны. Прямо сейчас, удивительно часто встречается ответ «У меня не все в порядке с семьей и мне нужно какое-то время сделать перерыв и побыть с этим человеком» И они полагают, что они должны уволиться, чтобы сделать это — мы просто говорим «Нет, у всех случаются такие проблемы в определенный момент времени. Давайте найдем способ, с помощью которого вы выйдите из этой ситуации».

 Мир вокруг нас постоянно меняется. Поэтому способ, с помощью которого можно стимулировать действительно талантливых людей оставаться здесь — это просто уважать их уникальный выбор и находить общий язык с каждым. Вы можете стандартизировать многое из того, что помогает им понять, что они больше ценностей создают здесь, нежели в других местах; вокруг них прозрачное окружение в принятии решений, свобода выбора радикальных решений, распространяющихся на всех сотрудников, которые здесь, но многие из этих способов идут от  вопроса, «что работа может сделать конкретно для вас?», потому что каждый человек имеет разный набор приоритетов.

Мы также постоянно пробуем разные новые тенденции. В последнее время этими нововведениями являются собственные тренеры — и для части людей здесь очень ценно иметь тренеров, которые обнаруживаются. Так что это кажется наиболее ценной вещью, которую мы можем сделать. Это как «Ок, хорошо, так повышается ценность людей и мы собираемся сделать еще больше такого», но это также находится в рамках эксперимента и попыток найти больше таких вещей.

 Другой вещью, которая становится суперценной — это ежегодная корпоративная поездка. И получается, что вы уже сделали огромный объем работы. Это, мол, каникулы, но все , о чем говорят, это работа в разных ее проявлениях, где они взаимодействуют с кучей других людей, так? Так что у вас есть обычная группа людей, с которой ты тусишь и работаешь, но теперь ты можешь тусить еще и с группой других людей — и это показывает, что мы все очень любим друг друга.

Но наибольшей ценностью поездки является то, что люди берут с собой родителей. И это потрясающе, когда родители подходят ко мне и говорят «Я говорю моей дочери, я говорю моему сыну, как им повезло работать здесь и как я ими горжусь» И я, такой: «Да, этот человек проработает здесь еще как минимум пять лет!»

 Мы постоянно ищем возможности сделать это место лучше и  осведомлены о людях, у которых есть семьи. Моя жена работала здесь с самого начала, когда была беременна, очень раздражалась тем, как большинство компаний действительно осложняют процесс воспитания ребенка для своих сотрудниц, так что мы супербдительны в вопросе и хотим сделать его как можно проще. Она чувствует как большинство женщин вытесняется из рабочей из-за компромиссов, на которые им пришлось пойти и это, как правило, очень большой разрыв. Она теперь занимается организацией, выделенной для помощи нам с ребенком с рождения до трех лет, так что она видит теперь, как тяжело для многих семей сохранять маму занятой своей карьерой в этот период. Часто, после этих трех лет, они просто выдыхаются. И это еще один пример трудностей, с которыми мы сталкиваемся.

Я уверен, что у нас будут новые силы возраста нашей компании и мы пройдем через демографические испытания. И у нас будут люди, которые придут и заявят, как  у нас уже было как-то: «Я член команды национальной лиги Соединенных Штатов по фрисби, мы собираемся выступать на соревнованиях и меня не будет в течение следующих шести недель». Это же круто — давайте выясним, что мы можем сделать с этим. И я не думаю, что это будет проблемой, которая часто встречается.

 Похоже, что многое из этого помогает сотрудникам приобрести индивидуальный опыт работы, а вы разобрались, как повысить работоспособность при нынешнем размере организации. А беспокоит ли вас масштабирование, когда вы будете продолжать расти?

Нет. Одно из преимуществ правильного распределения принятия решений в компании – способность адаптации к масштабу корпорации. Вы можете быть уверенными, что множество правильных решений принимается каждый день. Когда мы кого-то принимаем на работу, есть одна вещь, которую мы хотим донести — вы знали, что тут нет ежемесячных отчетов? Тут не работает «вся информация должна течь к Гейбу». В общем, как-то так: если мне надо узнать что-либо, то я найду того, кто этим занимается и разузнаю то, что мне нужно, ведь я такой же человек, как все. Никто не собирается сложить огромную пачку отчетов, до прочтения которых у меня руки не дойдут. Это значит, что пропускная способность нашей компании освобождает от огромной не необходимой работы, так что принятие решений действительно разделено. 

Но ошибки при принятии неверных решений могут кусаться. Восстание Тьмы, например. Я понял, что мы делаем нечто глупое, когда один из наших клиентов прислал мне письмо и сказал: «Вы делаете нечто глупое». И я такой: «Правда?». Тогда я пошел и разузнал, что, на самом деле, да, мы делаем нечто глупое. Это не было ошибкой, это был один из тех компромиссов. Но определенно, в некотором смысле, имеем целую армию клиентов которые помогают нам, выкладывая всю правду, какая она есть. Это намного лучше. Мы основательно следим за реакцией наших клиентов на наши решения, и это работает куда лучше любой из систем, которые мы только могли бы представить. Они рьяны, они заинтересованы и их много.

Часть меня как человека из мира программного обеспечения мыслит большинство систем трудномасштабируемыми из-за внутренних проблем пропускной способности при коммуникации. Если вы посмотрите на старый путь изготовления вещей, называемых вычислительными системами мастер-слейв, они имеют обыкновение засорять ввод/вывод, и если вы действительно хотите масштабировать что-то до высокого уровня, то все, что вы должны сделать — это иметь как можно больше локальных данных и минимизировать количество общего состояния между всеми процессорами. Это описание иллюстрирует то, как некоторые инженеры  в Google думают о том, как им осуществлять поиск, но это применимо и к организациям как описание очень, очень больших вычислительных задач.

На самом деле, я думаю, что все это поддается тестированию, и мы это выясним. Я думаю, наша структура будет работать лучше, чем большинство более старых командных и контролируемях иерархических систем, которые требуют большого числа общего состояния между всеми и двигается очень неповоротливо, и требуется обмениваться большим количеством данных, чтобы человек на вершине иерархии знал, что делает каждый человек в организации. Мне всегда казалось, что в этих организациях человек на вершине иерархии совершенно не ведает о фактическом опыте его клиентов. И это действительно так, если  все должно пройти через одного человека, они вынуждены все обобщать и упрощать, в ходе чего информация становится лишь карикатурой того, что происходит в организации или для их клиентов на самом деле.

Для нас не удивительно, что человек, который работает над специфическим видом искусства, может увидеть реакцию десяти тысяч человек в течение 15 минут после окончания работы и сделать четыре набора изменений без надобности обсудить это с кем-либо еще. Это то, что дает вам более продуктивный и более отзывчивый процесс разработки, по сравнению с более традиционным способом.

У Valve есть тенденция к привлечению людей, которые проявили способность к созданию массы определенных работ, независимо от их образования. Например, можно нанять немало людей, выпускавших довольно-таки неплохие моды к играм.

Ну, само понятие образования не так сильно влияет на то, будет ли человек успешным в своем деле. В нашем деле главное для успеха – способность быть отзывчивым к реакции других людей. Вы можете дать десяти людям один и тот же набор постов на форуме, но лишь один из них сможет использовать их продуктивно. Так что тот факт, что кто-то может что-нибудь построить и вывести на свет, не увязнуть в трясине и не повесить нос, получить несколько отзывов и отфильтровать полезные – сердцевина всех разработок и дизайнов продукта в мире. Так что если вы видите кого-то, кто уже сделал это (особенно если их никто не подсказывал и не учил, как это делается), то это определенно хороший знак того, что они добьются успеха. Если кто-то, имеющий докторскую степень в школе Лиги Плюща, то это не говорит о том, что он чего-то добьется в нашей стихии. Оценки ничего не доказывают. О большинстве людей, закончивших учебные заведения на отлично в основном больше и нечего рассказать, в отличие от человека, создавшего свой веб-сайт с кучей фанатов, которые любят заходить туда и смотреть, чем он занимается.

Это правда, если они писатели вроде Эрика и Чета, или как Стив Бонд, или художники, как Джонни Гатри. Все они показали, способность привлечь, развлечь и реагировать на аудиторию, которая является критической характеристикой для здешних людей.


Как этот децентрализованный процесс принятия решений развивался на протяжении многих лет? Как бы вы сравнили как это работает сейчас, и когда у вас было только 20 сотрудников?

Я думаю, что это сейчас уже больше, чем история, сейчас люди будут доверять этому больше и меньше волноваться, что это идет в каком-то ложном направлении. Я просто думаю, что сейчас мы стали более закрытыми и у нас теперь есть опыт во многих вещах. Когда мы начинали, мы были компанией, изготавливающей однопользовательскую видеоигру, которая могла быть очень успешной, делая сиквел Half-Life’а  за сиквелом Half-Life’а, но мы вместе собрались и решили делать многопользовательские игры, даже если они никогда ранее не имели коммерческого успеха.

Затем мы попробовали сделать Steam. Тогда была у нас группа людей, которые думали, что Steam это плохя идея, но о чем они не подумали, так это о том, что они скажут тем людям, которые работали над Steam, что им делать с их временем. Они были как «вот что вы хотите сделать с вашим временем, это отлично, но мы собираемся провести наше время в работе над Half-Life 2. Мы думаем, вы вольны тратить ваше время впустую, но это ваше время, чтобы его тратить.»

Оглядываясь назад, мы видим, что это была отличная идея, правда? Так что основной идеей было то, что люди зависят от последствий своего собственного выбора, так что если бы я провел свое время, это было бы только моим персональным временем. Со временем, я думаю, что люди понимают как полезно для людей самим решать, что делать с их временем. В этом есть большая мудрость, когда люди сами решают, над чем они будут работать дальше.

Источник, перевод Natusik, Buch


4 оценки, среднее: 5,00 из 54 оценки, среднее: 5,00 из 54 оценки, среднее: 5,00 из 54 оценки, среднее: 5,00 из 54 оценки, среднее: 5,00 из 5 (Голосов: 4, оценка: 5,00 из 5)
Чтобы проголосовать, необходимо зарегистрироваться.
РейтингЗагрузка...

Комментарии:

Главная Форумы Gabe Newell — как тикает Valve

В этой теме 2 ответа, 2 участника, последнее обновление Картинка профиля Deze Deze 2 года/лет, 11 мес. назад.

Просмотр 2 сообщений - с 1 по 2 (из 2 всего)
  • Автор
    Сообщения
  • #16621
    Картинка профиля Natusik
    Natusik
    Хранитель

    Мои выводы:

    1. у Вальвов кадровый голод. с такой системой управления, видимо, сочетаются не все талантливые люди. (и вообще просится название «Valve: Алло, мы ищем таланты»)
    2. Секрет успеха Valve: нанять талантливых людей и пусть они сами что-то сделают, главное, им не мешать.
    3. Да, я бы хотела поработать в Valve 🙂
    4. Гейба с такими речами, да в президенты!

    #16622
    Картинка профиля Deze
    Deze
    Участник

    Мои выводы:
    1. Мои внуки имеют шанс увидеть хл3.
    2. Мои дети имеют шанс увидеть всех героев в доте.
    3. Да, я бы хотел поработать в Вольво.
    4. Гейб классный

Просмотр 2 сообщений - с 1 по 2 (из 2 всего)

Для ответа в этой теме необходимо авторизоваться.